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第10部分（第1页）

的理赔员并没有马上走开，而是积极协助客户重新报案，可那家公司的理赔员却觉得天气太冷，不愿去现场，只应付说让客户直接把车拉到修理厂再说，而且态度很不耐烦。让两家保险公司的理赔员都没想到的是，出险的客户是一家公司的负责人，最终结果是这个客户回去后就把全部保险费50多万元转投到了阳光产险。

最高监管层所要的竞争，就是这样激活的。

保费的大量流入，给公司管理层以信心，同时也给管理提出了更为精细的要求，阳光保险需要更为高级的人才。

这显然已经在公司的早期规划之中，保险业在西方的分工已经十分细致。在国内则因为教育改革的滞后而无法供应足够的人才。以精算师为例，国内优秀的精算师人才不过百人。

阳光基业。

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中国保监会主席吴定富说：“行业发展与保险业人才总量不足，已经成为目前中国保险业发展存在的三大矛盾之一。”而阳光保险作为一家新公司，如今正是人才济济。对此，相关人士的解释是：阳光保险之所以拥有如此众多的人才，是因为阳光保险立足于自身培养，辅之强力猎取，关爱培养，更为重要的是为人才成长提供了宽阔平台。

阳光保险集团副总裁Chia…yan，美籍华人，拥有30多年海外工作经历，先后在好事达、友邦、安联等国际知名保险公司任职20余载；阳光产险总裁罗海平，驰骋保险业26年，经济学博士，其扎实精细的作风为业内称道；2007年成立的阳光人寿，其高管团队的“神秘面纱”

揭开后，亦令人侧目：除张维功任董事长之外，其他5位小组成员均为“空降兵”。潘宏源，曾历任ING安泰人寿保险台湾分公司副总经理；台湾宏泰人寿保险公司董事长特别助理兼寿险副总经理；平安保险集团市场总监、平安人寿副总经理。宁首波曾纵横产、寿险，并转战中外资企业，营销管理功力深厚；连子智来自台湾，专注电话营销，是内地电话营销的鼻祖；张亚南是某保险集团庞大IT系统的奠基人；陈兵则是国内首批精算师之一。

凭着人才战略上的制高点，阳光保险踩实了走入大公司的门槛，可以考虑下一步的规划了。

但是专业的细分，对决策者提出的要求显然是更高的。在管理上，保险公司属于专业性分工要求很高的公司。比如说，对于产品的创新，需要精算部门在把握客户需求的基础上，通过对利率、投资收益率、事故率、成本等因素的深入研究和合理假设来完成。而保险资金进入公司之后，投资部门对于不同性质资金的运用，也极其专业化。产品设计和投资又有着必然和紧密的联系，既相关独立，又你中有我、我中有你。这要求公司的决策必须在专业分工的基础上，确保职能部门间的紧密合作。在管理上，必须保持分权和集中的最佳平衡。尤其是在涉及公司战略的董事会决策上，更要求董事们按照保险业的规律，第四章蓝图的扩张。

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*议事、科学决策。

阳光保险的治理结构和人才优势，使得阳光保险在永续经营上，胜出多种类型产业资本介入的中外保险公司一筹。

阳光保险的第二步，也迈了出去。

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集团化之路（1）

多年前，“股神”巴菲特曾自豪地将自己的企业和“财富五百强”做了个比较，然后不无挖苦地揶揄道：“我们之所以没有进那个名单，是因为他们不知道我们是干什么的。”然而近年来，巴菲特似乎已经解决了这个问题—他的名字频频出现在各种显赫的排行榜上，而对其所在行业的描述是一致的：

保险。

1967年3月，巴菲特有了自己的保险公司。他显然已经洞悉了保险业的秘密：浮存金。此次交易的交易商说：“巴菲特比全国任何一个人都更早地领悟了浮存金的本质。

”

保险浮存金是指客户向保险公司交纳的保费。客户交纳的保费并非保险公司的资产，在财务报表中应列入“应付账款”

中，属于公司的债务，当客户出险时，需要拿出来付给客户进行理赔。这些资金，保险公司在留有一定比例的近期理赔或支付金额后，其余的可以拿出去进行投资，而投资收益则归保险公司所有（若与客户另有约定，则投资收益按约定比例由二者分享）。

据说，股神巴菲特之所以成为股神，其实质上就是充分利用了寿险公司的“浮存金”，浮存金也是一家寿险公司的价值所在。

第五章集团化之路。

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